7.9.2009 von admin.

Wir kennen keine Gnade, wenn das Management Fehler macht. Normalerweise heißt es, Schwamm drüber, Fehler macht jeder. Beim Management ist es etwas anderes. Schon beim Aussprechen des Wortes schwingt Wut mit. Denn meist folgen dem Managementfehler der Verlust von Marktanteilen, Kosteneinschnitte zu Lasten der Belegschaft, eine Massenentlassung oder die Insolvenz. Und es schwingt Ohnmacht mit, weil der fehlerhafte Manager weiterhin ein hohes Gehalt bekommt oder noch schlimmer, mit einer Abfindung die Firma verlässt. Das öffentliche Fazit ist: Ein Manager blutet nicht für seine Fehler.

Managementfehler liegen meist länger zurück. Ihre Wirkung wird häufig erst langsam sichtbar, dann aber mit großer Wucht. Wenn überhaupt lassen sich Managementfehler nur mit sehr viel Aufwand, Zeit und Kosten korrigieren. Häufig genug lassen sich Managementfehler gar nicht rückgängig machen. Es wurde nämlich eine neue Richtung eingeschlagen oder eine gänzlich neue Situation für das Unternehmen geschaffen.

Zwei Grundkategorien an Managementfehlern gibt es: 1. Falsche Entscheidungen und 2. keine oder zu späte Entscheidungen. Managementfehler werden auf verschiedenen Ebenen gemacht.  Allgemein gilt: Je höher die Managementhierarchie, desto länger dauert es, bis Fehler sichtbar werden und desto heftiger sind ihre Wirkungen.

Wenn ein Manager falsche, keine oder zu späte Entscheidungen trifft, hat dies 3 Gründe:

1. Der Manager kennt seinen Markt und die Bedürfnisse seiner Kunden zu wenig. Die Frage, was die Kunden wirklich haben wollen, kann er häufig nicht aus eigener Anschauung beantworten. Daher fehlt Entscheidungen häufig der richtige Bezugspunkt.
2. Der Manager ist nicht tief genug im Thema. Um Zeit zu sparen, verzichtet er auf den ausführlichen Sachvortrag und schaut er nur auf die Zusammenfassung. Diese erarbeiten häufig in der Analyse erfahrene externe Berater. Bedauerlicherweise kommen die eigenen Mitarbeiter nur bedingt zu Wort – ihre Sach- und Unternehmenskenntnis bleibt außen vor.
3. Der Manager identifiziert sich nicht genügend mit seiner Aufgabe, seinem Team und seinem Unternehmen. Er hinterfragt das ihn umgebende System von Prozessen, Systemen und Menschen nicht intensiv genug. Häufig gibt er sich mit dem Status Quo zufrieden.

Es wäre töricht, dem Manager Fahrlässigkeit oder Absicht zu unterstellen. Schließlich sind Manager angestellte Führungskräfte und folgen ihnen gemachten Vorgaben.

Den Urfehler begeht der Eigentümer. Statt eine Person voll verantwortlich zu machen, wird das Risiko von Fehlentscheidungen auf mehrere Manager verteilt. Die treffen dann Entscheidungen im Konsens. Doch solche Entscheidungen tragen den Makel des kleinsten gemeinsamen Nenners, sind also selten die beste Entscheidung. Es gilt im Kollegenkreis (kurz Vorstand) Rücksicht zu nehmen. Damit die Manager diese „Verantwortungslosigkeit“ ertragen können, erhalten sie viel Geld. Dabei weiß jeder: Die Motivation von Geld währt kurz.

Um Managementfehler fundamental zu behandeln, hilft nur ein grundsätzlicher Richtungswechsel: Gebt dem einen Manager mehr Verantwortung statt noch mehr Geld, gebt ihm klare Ziele und gebt ihm auch die Anerkennung für seinen Erfolg. Aber, er soll auch eindeutige Sanktionen erfahren, wenn er versagt. Denn mit der Sicherheit einer Abfindung ist man nur halb so motiviert, seinen Job zu machen.

Ein gutes Vorbild sind die eigentümergeführten Unternehmen. Dort hat meist einer die Verantwortung. Er kann reich werden, wenn er Erfolg hat, aber auch bettelarm, wenn er kapitale Fehler macht. Weil aber seine Existenz und die seiner Familie davon abhängen, wie gut er entscheidet, geht er mit dieser Verantwortung sehr sorgfältig um.

Vielleicht ist das auch ein Grund, warum man viel seltener vom Unternehmerfehler hört, als vom Managementfehler.

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27.11.2008 von admin.

Es ist durchaus diskussionswürdig, ob die Staaten einzeln oder in Gemeinschaft Ausfallgarantien für Bankeinlagen geben sollten. Dafür spricht sicher die Schutzwürdigkeit der Bürger. Skeptiker sprechen sich für eine Selbstregulierung aller Kräfte in dieser Krise aus. Die Entscheidung für den Schutz der Banken ist gefallen, sie wird an Bedingungen geknüpft und die Zeit wird zeigen, ob und wie richtig diese war.

Dass nun auch noch Autohersteller und andere Industrieunternehmen den Staat auffordern, Ausfallbürgschaften und Garantien zu übernehmen, ist schon ein starkes Stück. Es ist ein bequemes Argument, den Verlust von Arbeitsplätzen vorzuschieben.

Tatsächlich wird aber verdrängt, dass es hier um unternehmerische Risiken geht. Unternehmen gehen Risiken ein. Gewinnen sie, gut, verlieren sie, schlecht. Dass dabei möglicherweise viele abhängige Unternehmen unter den Zulieferern und noch mehr Mitarbeiter in ihrer Existenz gefährdet sind, macht die Angelegenheit zur Tragödie.

Doch Staatsgarantien - oder besser Subventionen helfen nicht das Problem zu lösen, nur das Symptom zu behandeln. Abgesehen davon ist es ungerecht, die Lobby großer Konzerne auszuspielen, während kleinere und mittelständische ohne Staatsgarantien und Subventionen weiterarbeiten.

Die Politik und die Märkte haben nun die Aufgabe zur Lösung des Problems. Doch die Suche nach der Verantwortung ist nur vordergründig sinnvoll. Verantwortlich für die gemachten Fehler ist das Management. Darum wird nun - auch bequem - argumentiert, wer wieviel Schuld am Niedergang hat.

Wäre es nicht wert, darüber nachzudenken, wieso solche Fehler überhaupt gemacht werden? Hans Rudolf Bachmann und Peter Noll sind 1987 in ihrem Buch “der kleine Machiavelli” dieser Frage nachgegangen und haben als  Grund das Gesetz der 50jährigen Männer identifiziert. Danach geht keine Führungskraft am Höhepunkt ihrer Karriere das Risiko eines fundamentalen Strategiewechsels ein. Geht es schief, ist die Führungskraft ihrer Reputation und ihres Einkommens beraubt. Und klappt es, erntet der Nachfolger die Lorbeeren. Warum also solch ein Risiko eingehen? Man versucht sich mit Kompromissen bis zur Rente herüber zu retten.

Es entbehrt nicht einer gewissen Ironie, dass die Autoren damals die Erläuterung zum Gesetz der 50jährigen Männer mit den Worten einleiteten “Als der Autogigant Chrysler im Jahre 1979 nahezu Pleite machte, da griff sich jedermann an den Kopf … weitherhin Autos zu produzieren, die … viel Sprit soffen.”

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